Sessie: geen categorie
Spreker: meerdere
Onderwerp: Clouds: From Both Sides Now
Aantekeningen:
Veel vragen rond cloud computing: afspraken, kosten, performance, contracttermijn, samenwerking, beveiliging.
Het zou mooi zijn als het ook werkt voor grote dataverzamelingen, visualisatie en dan ook met een goede performance (lage latency). Samen met andere instellingen contracten afsluiten geeft je een sterkere positie maar dit gebeurt nog erg weinig.
De fase waarin we zitten vraagt om experimenteren, ervaring opdoen.
We moeten ook nog uitzoeken wat het betekent dat je de service die via de cloud wordt aangeboden, moet managen binnen je instelling. Ook is nodig dat VOORAF getest wordt of alles wel echt werkt. Maar hoe moet je dan testen ?
In de praktijk is cloud computing nog niet veel verder dan het uitbesteden van de studentene-mailvoorzieningen aan Google of Microsoft.
Vergelijking met de Nederlandse situatie:
Nederlandse situatie is vergelijkbaar.
Hot or not:
HOT
___________________________________________________________________________________________________
David Clearley (Gartner)
Real World Cloud Computing
Cloud computing is momenteel de hype in de life cycle. Drie dingen:
1. wat is cloud computing en wat is het verschil met de afgelopen 40 jaar
2 wat zijn de risico s en uitdagingen , ideale targets en practices?
3 welke lange termijn invloed zal het hebben op de markt?
Bedoeling is dat we een strategische blik op cloud computing krijgen.
Wat is cloud computing?
Het is geëvolueerd, het is dus niet nieuw. Zie de dia: the latest stage of an ongoing journey. North Carolina State University heeft een voorziening die een prive cloud computing wordt, Er zijn dingen die voortkomen uit jouw organisatie (computing) maar er zijn ook dingen die voortkomen uit het web. Het is een blending van die twee dingen die samenkomen in een revolutionaire manier van werken in the cloud. Het is een combinatie van oud en nieuw.
Gartner’s definitie van cloud computing: zie de dia. Sleutelattributen:
a. delivery as a service. Het is service based. Service consumer aan de voorkant en service provider aan de achterkant. Dit is essentieel.
b. scalable en elastisch. Services kunnen snel opgeschaald en downgeschaald als nodig.
c. shared
d. metered by use: getracked
e. internet technologies.
Succesvol model voor onderwijsinstelling is om cloud computing in drie werkstromen op te delen:
1. consuming cloud services. NB geen software/hardware, alles naar derde partij. SAAS
2. implementing cloud computing environments. NB wat als je zelf een cloud leverancier voor anderen wilt worden
3. developing cloud based applications and solutions: NB. voor als je de mix tussen cloud en andere eigen oplossingen wilt. Als je cloud wilt voor applicaties, wat moet je dan doen, waar wil je nieuwe applicaties bouwen waarin je gebruik maakt van de voordelen van de cloud?
Je moet aan leveranciers vragen wat ze eigenlijk leveren. Als ze beginnen over hardware en software dan zet je ze aan de kant. Als ze met software aankomen kun je nagaan of deze mogelijkheden voor cloudwerk biedt. En ten derde pas op als ze over outsourcing beginnen.
Er zijn verschillende service models van cloud computing:
1. infrasttructuur service (datacenter)
2. platform als een service (veel verzameld hierin, middleware componenten)
3. packaged applications = software as a service
4. information feeds = information as a service
5.BPO = business processes (a la bol.com of amazon.com).
Deze 5 soorten services samen zijn elementen waaruit je put voor je cloud beleid. Er zit nog van alles achter.
Je zult verschillende leveranciers, veel verschillende maturity niveaus hebben. Je hebt ook leveranciers die zich baseren op bijvoorbeeld de service infrastructuur van een andere partij. Dat moet je ook meenemen in je overwegingen.
Er zijn verschillende deliver modellen.
Links private cloud, rechts open public cloud.
Zie dia. De twee extremen zijn interessant. Er zijn twee dingen die er tussen in groeien. Zie de dia: community cloud komt op (bijvoorbeeld alleen de onderwijsinstellingen komen erin, zo kun je risico’s verminderen). En de exclusive clouds: je hebt dedicated hardware resources voor different users, en daarmee deel je security risico’s.
Er ontstaat in het midden voor package private cloud voor exclusive en voor community cloud focus vanuit de leveranciers. Je zult het zien de komende jaren.
Als je zelf een private cloud gaat bouwen. Als je VM-ware gebruikt ben je er nog niet. Je moet een aantal dingen doen: dealen met resources, met resourcemanagement, met service management en access management. Hou de overall attributen (zie hiervoor) daarbij goed in de gaten. En werk incrementeel bij het in gebruik nemen.
Bouwen van cloud gebaseerde oplossingen
- Meervoudige benaderingen:
- SAAS applicaties: configuratie en mash up.
- Migreren en verhogen van enterprise software (custom or package). Wees ZEER voorzichtig met deze zaken in de cloud zetten (anders ben je te duur uit…) er moet echt sprake zijn van verbetering of van kostenreductie. Vaak echter kan simpele migratie een betere oplossing zijn. Wees voorzichtig. Niet alles is geschikt om het in de cloud te brengen.
- Tools en technieken: zie dia.
Wat zijn de voordelen en uitdagingen?
Voordelen:
1. agility – vermindering tijd naar markt
2. kosten – capital en operationeel.
3. vermindering van operationele complexiteit
4. leverage provider innovation
5. Nieuw business solutions.
Challenges:
1. security and compliance
2. transparency & control
3. service assurance
4. integratie en portabiliteit across the cloud
5. software licensing issues
6. achieving and verifying lower costs of ownership.
Model voor adopteren van cloud computing
1. Maak een business impact analyse – denk aan use cases en werkloads. Kijk ook naar de modellen rechts op de dia. Kansen en bedreigingen tegenover elkaar zetten. En tijd en scope tegen elkaar afzetten.
2. Selected best practices. Zie de adviezen!!! Vestig allereerst een governance framework Ontwikkel contingency plannen up front (migratieplannen etc). Gebruik bestaande service procurement modellen voor cloud computing.
Vergelijking met Nederlandse situatie: een actueel thema, ook bij ons. Handig hoe die Gartner-man dit even op een rijtje zette.
Hot or not: HOT
Marion Keiren
____________________________________________________________________________________________________
Sessie: Leadership, Governance, and Management
Spreker: meerdere sprekers van de California State University (CSU)
Onderwerp: CIOs in Wonderland: Transformational leadership for Interesting Times
Aantekeningen:
CSU heeft 23 campussen, 400.000 studenten en 45.000 medewerkers.
Men is anderhalf jaar geleden begonnen met nadenken over samenwerking boven campusniveau. Projecten over de campussen heen:
- Virtuele informatiebeveiligingsgroep
- Regionale datacentrums
- Virtueel netwerkbeheercentrum
- Virtuele computerlab’s (conform North Carolina Sate University Open Source model)
- Kosteneffectievere gebruikersondersteuning voor Moodle en Blackboard
- Interne cloud computing
- VOIP, instellingsbreed
- Cloud computing via CENIC (een soort van SURFnet in California) (Datacenter Services, VOIP)
Virtueel betekent hier ook het werken met groepen van medewerkers binnen één team dat regionaal verspreid zit over meerdere campussen.
Lessons Learned:
- Starten met projecten met een laag risico en lage investeringen
- Er was nog niets en nu is er wel boven-campus-samenwerking (greenfield start). Daarbij is elk succes positief.
- ‘Collaboration’ lukt alleen als men zelf de voordelen ziet of als het ingebed is in een strak programma.
- Enthousiasmeren zonder motivatie en sturing werkt niet voldoende.
- Houd rekening met de lokale verschillen tussen campussen.
- Starten met pilots of ‘proof of concepts’ biedt meer kans op blijvend succes.
Nu volgt de stap waarin processen geconsolideerd zouden moeten worden en dat is aanzienlijk moeilijker te realiseren.
Vergelijking met de Nederlandse situatie:
Niet goed vergelijkbaar vanwege de schaalgrootte
Hot or not:
NOT
_______________________________________________________________________________________________________________________
Sessie:postersessie
Spreker: Ed Cornelius, Thomas S. Danford
Onderwerp: Cost Analysis in IT
Aantekeningen:
Zie voor de postersessie-inhoud: http://slidesha.re/bAXOmL
Modellen om ICT-kosten door te rekenen.
Verwijzingen:
- The Society of Cost Estimating and Analysis
- The International Society of Parametric
Analysts http://www.ispa-cost.org/
- Data & Analysis Center for Software
https://www.thedacs.com/databases/url/key/4/152
- Author’s Pearltree http://pear.ly/woxj
Vergelijking met de Nederlandse situatie:
Ook hier bruikbaar.
Hot or not:
HOT
______________________________________________________________________________________________________________
Sessie: Making the University More Cost-Effective: Mission Impossible ( UNC Chapel Hill) http://www.unc.edu/index.htm
Sprekers: Larry D. Conrad (CIO) and Mike Patil ( Director Carolina Count)
Onderwerp: Hoe brengen we de (IT)ondersteuningskosten naar beneden terwijl we de kwaliteit van de dienstverlening verbeteren. Een presentatie is te vinden op: http://its.unc.edu/ccm/groups/public/@its/documents/content/ccm3_021847.pdf
Aantekeningen en vergelijking met de Nederlandse situatie:
In 2009 heeft UNC Chapel Hill een externe Consulting Group ingeschakeld om te kijken naar manieren om de operationele efficiëntie te verbeteren. Dit "Carolina Counts" initiatief richt zich op manieren om de organisatie en de werkprocessen te stroomlijnen, de bureaucratie verminderen, verhogen werkplek samenwerking, en een aanzienlijke vermindering van operationele kosten te realiseren.
Het betrof de afdelingen IT, HR, Administrations, Facilities, Space and Finance. Opvallend was dat Marketing niet genoemd werd. Marketing bleek echter een onderdeel te zijn van de corporate staff. De bezuinigingen hadden (uiteraard) hoofdzakelijk betrekking het verminderen van het aantal fte. En het meer in balans brengen van de decentrale en centrale processen. Gestart werd bij IT omdat verwacht werd daar de grootste bezuinigingen te realiseren waren. De afdeling IT (ITS geheten) is in feite een eigen bedrijf, met eigen afdelingen voor HR, communicatie en onderwijs&ICT advies. Interessant was dat er op een totaal van 28.000 studenten bij IT: 1.100 personen (419 fte) waarvan 73 management werkzaam waren. Totale budget was $97M waarvan $52M aan personele kosten. Navraag leerde dat dit bij vergelijkbare instellingen/.studentaantallen in de NL gemiddeld een factor 3 lager ligt.
Zoals gebruikelijk werden er projecten (32..! ) gedefinieerd die op termijn moeten leiden tot kostenreductie, Negen hadden topprio. Opvallend was dat er niet werd gesproken over een bepaalde aanpak, b.v. LEAN. Ook opvallend was dat er niet werd gekeken naar een gewenste IT organisatie. Er werd uitsluitend aan de bestaande organisatie inrichting gesleuteld. Deze werd ontdaan van dubbelingen in personele inzet per proces en de bureaucratie werd verminderd.. er werd een volledige managementlaag geschrapt (van 8 naar 7) wat een span per manager opleverde van 5.7 afdeling/pm (was 5.4) Merk hierbij op dat de deze IT afdeling (ITS) een eigen HR en communicatieafdeling bezit. Opvallend was de bezuiniging op de 24/7 dienstverlening. Hier werd alleen al $700K/jaar bezuinigd door geen of maar beperkt overuren toe te staan. Er werd in dit proces veel gecommuniceerd met diverse betrokkenen uit alle lagen. Uiteindelijk was er volgens de spreker veel commitment bij de uitvoering en was er een beter besef ontstaan van wat centraal en decentraal georganiseerd kan worden. De samenwerking op de werkplek werd verbeterd
Blijkbaar waren deze maatregelen voldoende en leverde dit een reductie op van 34 posities op en een overal bezuiniging van $6.5M/jaar. Dit komt overeen met 6,7% budgetvermindering in 2011. Ook de klanttevredenheid was niet gedaald. Tussen de regels door werd echter duidelijk dat er bewust voor deze voorzichtige aanpak (tijd kopen) is gekozen. Een ‘revolutiemodel’ paste niet bij de cultuur van UNC volgens de spreker. Dat klink alweer heel herkenbaar. Na deze bezuiniging bleven de eigen HR en communicatieafdelingen namelijk gewoon bestaan en de uitvoering van de negen projecten zal nog zeker 5 jaar in beslag nemen... De volgende te korten afdeling binnen het Carolina Counts project zijn HR en Admin. Overigens werd het urgentiebesef getemperd doordat dit jaar de externe onderzoeksinkomsten met meer dan 60% waren gestegen..
Hot or not: Hot
Paul Siepman
___________________________________________________________________________________________________________________________
Sessie: Making Organizational Change a Reality: Lessons form a Customer Service Initiative
Spreker: Joseph Vaughan, Nancy Angelo en Linda Garnets
Onderwerp: Organisatieverandering: de IT-afdeling van Harvey Mudd College werd drastisch veranderd. Hoe pak je zo'n organisatieverandering aan?
Aantekeningen: Er werd een hand out uitgereikt, zie de gefotografeerde bijlagen. Wie nog geen ervaren veranderaar is kan onderstaande aantekeningen nog wel lezen; wie ervaren is raad ik aan ze maar over te slaan want ze bieden eigenlijk geen nieuws.
Bij Harvey Mudd College hebben ze een service georienteerde organisatie neergezet, dat betekende dat moeilijk te veranderen individuën moesten veranderen. Ze willen met ons een model delen dat ze voor het doorvoeren van de verandering hebben gebruikt.
Harvey Mudd College is een klein college met 756 studenten en 82 medewerkers dat engineers, scientists en wiskundigen opleidt.zie www.hmc.edu/amazing-mudd/ . Zij hebben o.m. twee astronauten opgeleid en ook andere belangrijke mensen zoals de uitvinder van Audacity. Linda en Nancy zijn consultants voor organisatieverandering, veranderkundigen. www.angelogarnets.com. Elke organisatie is verschillend dus je hebt maatwerkoplossingen nodig. Ze kijken zowel strategisch als tactisch naar wat nodig is, dus niet alleen strategie maar ook systeem down to the micro level.
Waarom wilde de CIO van Harvey Mudd College verandering? Uit een IT review in 2007 bleek dat IT onvoldoende functioneel en betrouwbaar was; daarom aandacht voor de centrale IT-functie. De centrale IT-organisatie bestond uit toegewijde mensen, maar werd weinig gewaardeerd door de staf en mensen waren gedemoraliseerd en er werd weinig planmatig gewerkt.
Model voor het realiseren van organisatieverandering: zie de uitgereikte print. Dit model ligt natuurlijk erg voor de hand. Bovenaan zie je het model:
a. de basis leggen: niet alleen business case, maar ook wat het voor mensen betekent. De change readiness van de betrokken mensen in kaart brengen. De veranderstrategie bepalen en een plan maken. Veranderteams en leiders instellen.
b. het nieuwe creeren: de huidige situatie beschrijven, ontwerpen en beschrijven van de toekomstige situatie; het verschil tussen start en finish in kaart brengen;
c. de verandering voorbereiden: de organisatie voorbereiden om samen met je op weg te gaan.
De organisatiecultuur kan weerbarstig zijn, je moet de menselijke factor en de emotionele kant in ogenschouw nemen en meenemen. Te veranderen werkprocessen in kaart brengen. Help mensen in hun nieuwe rol.
d. de verandering implementeren. De verandering implementeren: structuur, processen, systemen en mensen.
Fuel the change. De stakeholders en partners erbij betrekken: je moet beinvloedingstechnieken gebruiken. Creeer sponsors op elk niveau. Communicatie op elk niveau en overal, en in dialoog. Niet alleen vertellen, maar interacteren!!! Via enkele sleutelfactoren de voortgang in kaart brengen.
We zien een dia met onderas tijd, verticale as transitionele staat; links boven oude staat, rechts onder nieuwe staat scheidslijn van linksonder naar rechtsboven = begin naar afsluiting van de verandering.
Harvey Mudds College IT-afdeling moest veranderen. Allereerst mbt leggen van het fundament: interviews met de staff van de afdeling, waarbij vertrouwelijkheid werd gegarandeerd. Advies: praat over de geschiedenis, want dat is een issue. Ze hebben een ochtend besteed aan de historie doornemen en het waarom van de verandering. Daarbij werd duidelijk dat het voor mensen een enorme verandering is. In de middag is duidelijk gemaakt dat mensen ondersteund worden bij het veranderen via training etc, waarbij in ruil daarvoor committment voor de verandering werd gevraagd. En dat committment kwam ook inderdaad van de mensen.
Voorbereiden van de organisatie: ze hadden een plan met 9 ‘boxes’, zie de dia. Het is belangrijk om track te houden op de verandering. Waarop moet je track houden?
a. missie/doel
b. strategie en planning
c. client ervaring
d. structuur/werkontwerp
e. menselijke kant
f. organisatiecultuur
g. managementkant.
Veranderingen
- Klantervaring: er was onduidelijkheid over wat er met verzoeken gebeurt; je moest de juiste persoon kennen; en er was verschil in behandeling tussen mensen. Ze hebben nu een ticket systeem dat requests trackt, gelinked met feedback surveys.
- Strategie. Ze houden focus groepen voor het krijgen van feedback, ze sturen ook elke maand een rapportage vanuit de CIO de organisatie in, ‘bite of learning series’.
- Organisatie van het werk. De klantbehoeften waren niet het eerste organisatorische principe. Nu verzamelen ze data over de klantbehoeften om de servicestructuur te helpen ontwerpen. Werk was gefocused rond functionele eenheden, dat verander door werk across units te doen om aan prioriteiten tegemoet te komen.
- Mensen. Er was angst en boosheid over vorige directeur en er waren zorgen over of men zijn baan zou verliezen. Nu begrijpen mensen wat ze moeten doen om succesvol te zijn en onder welke condities het redelijk is om iemand te vragen om te vertrekken. Er was ook ‘lack of agency and creativity’ en accountability werd gezien als straf of schuld. NU hebben ze veel meer agency (commitments, verzoeken) en ze onderozken de kloof tussen what we espouse en realiteit.
- Managementacties. Eerst: losse sturing op strategie, strak op werkdetails, losse accountability. Nu: strakke sturing op strategie, los op werkdetails, strak op accountability
Lessen van de IT-man
1. communiceer, communiceer, communiceer
2. pas je manier van werken aan op de verschillende behoeften
3. zorg dat je mensen geëngageerd raken. Begin bij waar ZIJ zijn, niet bij waar JIJ wilt dat ze zijn.
4. je kunt perspectieven begrijpen zonder dat je die hoeft te veranderen.
5. wat duidelijk is voor jou hoeft nog niet duidelijk te zijn voor anderen.
6. er zijn altijd dingen die je niet weet. Leef met onzekerheid.
7. doe je best om real data te krijgen, maakt niet uit waar vandaan.
8. hou er rekening mee dat uitkomsten anders zijn dan je zelf verwacht.
9. let op jezelf.
Lessen van de consultants.
1. je hoeft niet te lijden in je organisatie.
2. Maak je doel duidelijk en hou het eindresultaat voor ogen.
3. Pak het hart en de geest van mensen. Engage them.
4. Hoe je leidt maakt het verschil. Wees nederig (je hoeft niet alles te weten/kunnen) and fierce resovle. Luister en hoor!!!
5. Let op zowel de taakkant als de mensenkant.
6. Maak een leeromgeving waarin mensen kunnen experimentenren en open manieren om dingen samen te doen.
7. zorg voor alignment en samen voortwaarts gaan. Track process.
8. communiceer, communiceer, communiceer
*Vergelijking met de Nederlandse situatie: *weinig nieuws.
Hot or not: Nee. De ervaren veranderaar kent alle stappen en acties die daarbij horen al. Voor wie begint hiermee wel nuttig.
Marion Keiren
Lezing Secret Sauce for Strategy, Governance and PortfolioManagement.
Het hoofdthema was: hoe kun je op succesvolle wijze je governance inrichten, wat levert het op en waar moet je mee rekening houden. Er waren vier sprekers van 4 uni’s die elk hun licht lieten schijnen.
Opvallend was dat alle uni’s het zwaar aanpakten: aan de top stond steeds een Technologic Executive Steering Committee, dat meestal ondersteund werd door wat door een van de partners IT Service Area Committees werd genoemd (d.w.z. commissies die een specifiek domein hadden bijv. Infrastructure, Academic ,infobeveiliging etc) waar weer werkgroepen onder hingen. Dat geheel werd door sommigen voorzien van zware procedures rond indienen van voorstellen en criteria voor projecten (“thresholds for project review).Er werd zorg gedragen voor commitmenrt door sponsorship goed te regelen en steeds in elk committee een executive als voorzitter te nemen en zowel studenten, faculty en staff vertegenwoordigd te laten zijn. Het Steering Committee bepaalt uiteindlijk de projectenportfolio (normen: time, scope , cost).
Enkele gezamenlijke lessons learned:
- Governance takes time: goede beslissingen kennen een lang voorbereidingtraject dat in alle onderdelen transparant moet zijn. Dat verhoogt awareness , begrip voor ICT-prioriteiten en zorgt voor betrokkenheid en een beter inzicht in investeringen
- Projectmanagement moet goed ingericht zijn.
- “Culture eats governance for lunch”
- Goed ingerichte governance leidt tot evidence based discussions
- Voor alle instellingen blijft problematisch het inpassen van nieuwe initiatieven in de budgetcycle. Die wordt immers lang vooraf en grondig samengesteld
Opvallend extra: op alle IT departments werken tamelijk veel studenten. In een geval 45 “ echte” medewerkers en 34 studentmedewerkers.
Vergelijking Nederland: de instelingen die ik ken hebben hun governance wat minder bureaucratisch onderbouwd, maar de essentie: de verdeling in strategisch, tactisch en operationeel kennen wij ook. Inhoudelijk was het dus vooral een feest van herkenning.
Kijk ook eens hier: http://www.utwente.nl/secr/im/
Lezing Wellman: Challenging Conventional Wisdom about College Costs
Op zich een goed verhaal, maar geheel gericht op de Amerikaanse situatie waarin ook in het publieke domein private funding een grote rol speelt, i.t.t. onze situatie. Het probleem volgens haar is dat bij de huidige teruglopende budgetten, die erg (“ in wide zigzags”) reageren op de problemen in de totale overheidsbegrotingen – in feite worden onderwijsbudgetten als een sluitpost behandeld), maar toch al zigzaggend gedurig teruglopen.
De verwachting is dat ze structureel lager zullen blijven dan voor de crisis. Omdat er een soort “golden triangle” is tussen Access, Funding en Quality, dreigt een neerwaartse spiraal voor met name de armere, lees publieke universiteiten. OM dat te doorbreken, terwijl de inkomsten niet toenemen, moet je aan de kostenkant innovatief optreden: je uitgavenpatroon moet doorbroken worden terwijl juist op dat gebied veel heilige koeien bestaan. (Een van die conventional en volgens haar onjuiste wisdoms uit de titel is: Spending increases in higher education are inevitable, because there is no way to improve the productivity of teaching and learning without sacrificing quality). Haar centrale these is dat HO beter zal werken als iedereen zich ervan bewust is wat er met het geld gebeurt – ze streeft naar een soort evidence based discussie op dit gebied. Simpelweg constateren – zoals ook bij ons gebeurt- dat overheidsdoelen rond deelname en kwaliteit onbereikbaar zijn of onbetaalbaar of onderwijskundig onverantwoord, beschouwt ze als een slap excuus voor een gebrek aan daadkracht op het gebied van herstructureren van het uitgavenpatroon.
Aan de oplossingenkant noemt ze een aantal zaken die in de Nederlandse verhoudingen niet relevant zijn> Een opvallend advies: Ze constateert dat de kwalitatief slechtere instroom van de laaste decennia weliwaar een kostenpost vormt (o.a. door grotere uitval), maar dat remedial teachting, zo blijkt uit onderzoek, relatief goedkoop is, groot effect heeft en zo een “net revenu producer” is.
Een leuke kandidaat voor kostenreductie is wat zij “mission creep” noemt: de neiging om de missie van de instelling geleidelijk uit te breiden naar niet-kerntaken die wel veel geld opslorpen.
Ook mogelijk van belang haar waarschuwing dat de pogingen om geld te verwerven bij bijv. De industrie je niet echt vooruit helpen: dat geld mag van de gulle gever toch nooit besteed worden aan kerntaken.
Zie verder www.deltacostproject.org en www.tcs-online.org voor rapporten en literatuur.
Open-Source Strategies: Visionaries, Pragmatists, and Curmudgeons
Het betrof een presentatie van 3 mensen die elk een rol op zich genomen hadden: de visionair die alles prachtig vond, een pragmaticus (meer een eclecticus; citaat: We’re not praying at the altar of OSS) en een mopperkont.
Problematisch aan de discussie was dat OSS en cloud niet goed onderscheiden werden en dat de ook leders optredende verwarring over verschillende soorten clouds (helemaal open tot “eigen” clouds) en in verband daarmee tot verschillende soorten OSS het wel eens tot een gesprek tussen doven maakte. Iedereen had gelijk op zijn eigen stukje.
Enkele elementen:
- Sinds 2006 is de weerstand tegen OSS verdwenen en is de acceptatie (wat niet hetzelfde is) enorm toegenomen.
- Die acceptatie vindt eerder plaats onder professionals dan op het niveau van bestuurders.
- De discussie wordt vooralsnog erg door “gelovigen” bepaald.
- Miskend wordt dat de introductie van OSS extra complexiteit aan een organisatie toevoegt w.b. processen en verwachte skills.
- Er is tot nu toe geen enkel bewijs dat OSS inderdaad goedkoper is. In veel gevallen worden switching costs en onderhoudskosten over het hoofd gezien. Bij onderhoud is het vaak moeilijk terug te vallen op derden.
- Continuïteit van OSS staat of valt met de bereidheid van een groep actief deel te nemen aan een samenwerkingsverband. Dat is de sleutel tot succes.
- Bestuurders zijn nogal een stegen vanwege de “collaboration tax” die beschouwd wordt als kostenpost. De meeropbrengst die uit samenwerking voortvloeit wordt over het hoofd gezien.
- Er zijn nog geen bruikbare financiële modellen w.b. verdeling van kosten over contributors, laat staan onboarding contributors.
- Hoewel de algemene toon was: niet zelf ontwikkelen, vond de pragmaticus dat een prima benadering als het om een modulaire best-of-breed oplossong ging.
- Heel veel OSS is ontworpen met het oog op grote instellingen, waarbij implementatie qua inspanning en resources meestal geen probleem is. Belangrijke vraag derhalve: can it also be scaled down?
- De mopperkont meldde nog: denk maar niet dat door de de industrie verstrekte OSS gratis blijft: anders blijven ze niet in business
Een leuke maar geen opzienbarende sessie. De presentatie van de pragmaticus staat nog niet op internet, maar is interessant, ook in zijn veelomvattendheid.
_____________________________________________________________________________________________________________________
*Sessie:*Strategic Campus Technology Partnerships tot advance teaching and learning
Spreker: Christopher Water en Scott Hildebrand, Elon university
Onderwerp: samenwerking in de keten is nodig t.b.v. ondersteuning IT in het hoger onderwijs
Aantekeningen:
Best aardige sessie voor managers van afdelingen ICT en Onderwijs die nadenken over indeling van hun diensten. Bij Elon University proberen ze
te voorkomen dat verschillende groepen nodig zijn en dat je tegen klanten moet zeggen: dat doen wij niet, dat doen zij. Want dat is vervelend voor de klanten. We zien een driedeling in hun centrum (Center for the Advancement of Teaching and Learning referrals)
- operations & support (voordeur)
- creative services (o.m. creative project management, met een instructional designer en multimedia-designer, met ook circulatie van apparatuur)
- training/ontwikkeling. Hun advies: investeel veel in training didactiek&ICT.
Hun proces van ontwikkeling van projecten
1. Support niveaus:
a. alleen training (quick help)(15 min is klaar)
b. training assistance met ongoing support (online vragen)
c. project ontwikkeling met staff resources
d. university initiatiatives waarvoor resources/deployment nodig is.
2. Samenwerken met docenten bij ontwerp
a. CATL scholars/grants
b. gesponsorde programma’s/externe grants.
Vergelijking met de Nederlandse situatie:
Ze zijn een stap verder dan wij in samenwerking. Ze leveren diensten die bij mijn hogeschool verspreid zitten over tenminste 3 of 4 verschillende afdelingen. Ze zijn er relatief laat achter dat je IT-kennis en onderwijskundige kennis met elkaar moet combineren, dat had men in NL al lang in de peiling.
Hot or not: niet echt opzienbarend.
Marion Keiren